a cura di
Francesco Spadera, Project Manager, Consulente, Formatore Twin Transition
Marco Cibien, ICIM Consulting
Il 16 settembre 2026, a quasi 11 anni dalla storica edizione 2015, è stata pubblicata la nuova, sesta edizione della ISO 9001. Tecnicamente si tratta del QMS – Quality Management System più diffuso su scala globale[1]; di fatto, rappresenta la “madre di tutti i sistemi di gestione ISO”, il best-seller della normazione, nonché la regina indiscussa della certificazione.
Se non stupisce dunque che la pubblicazione di una nuova ISO 9001 sia un momento topico per una pluralità di attori e per l’innegabile molteplicità di interessi in gioco, è sempre interessante vivere e analizzare – anche a posteriori – le classiche fasi di preview (con relativo, comprensibile hype), pubblicazione e adozione della norma e le inevitabili reazioni del mercato in materia.
Per il primo aspetto abbiamo già dato[2]; è venuto ora il momento di concentrarci sul presente e sul ragionevole futuro che la nuova edizione della norma lascia intravedere, soffermandoci non soltanto sulle novità introdotte o sui requisiti modificati, ma sulla direzione verso la quale queste modifiche sembrano puntare. Perché, di fronte a una norma della rilevanza della ISO 9001, la domanda interessante non è soltanto “Che cosa è cambiato?”, ma anche (soprattutto): “Che cosa ci sta dicendo questo cambiamento sul modo di intendere oggi la qualità?”.
Del resto, come ha (ben) detto il Segretario Generale ISO, Sergio Mujica, nella presentazione on-line della norma, tenutasi il giorno stessa della pubblicazione: Quality is not a place in which you land, it is place through which you travel, facing risks and opportunities. E, come ci hanno insegnato Waters, Gilmour e soci, il lato oscuro della luna, così come di un percorso – a maggior ragione quando ambizioso e di lungo periodo, come appunto quello della gestione per la qualità secondo ISO – può essere tanto misterioso quanto intrigante.
UN TESTIMONE DI UN CERTO PESO
Apriamo questo paragrafo, così come i seguenti, con un’altra frase a effetto del già citato Dr. Mujica:
Embrace the philosophy of quality, which is made upon excellence and trust
Un’esortazione più che condivisibile, nel caso di specie e ancor più nella prospettiva di pluridecennale sviluppo della serie ISO 9000. Ma essere in grado di promuovere “eccellenza” e “fiducia”, con regolarità e autorevolezza, nel tempo e al variare delle condizioni al contorno di tipo sociale, tecnologico ed economico e dei relativi trend, è un esercizio complesso, che alcune volte richiede dei veri e propri cambi di paradigma, altre delle evoluzioni più sottili e calibrate.
L’edizione 2015, quella dello storico passaggio dal paradigma Vision 2000 alla HS – Harmonized Structure, rientra a pieno titolo nella prima casistica. Analisi del contesto, leadership, risk-based thinking, informazioni documentate, hanno rivoluzionato in maniera indelebile il modo di intendere e applicare i sistemi di gestione di matrice ISO, innescando un processo trasformativo che forse ancora oggi non può dirsi del tutto esaurito.
La ISO 9001:2026 rientra invece ragionevolmente – per certi versi, inevitabilmente – nella seconda casistica, confermando appieno la struttura di base HS-based e apportando modifiche e integrazioni puntuali, calibrate, appunto, in una logica di evoluzione graduale.
Ma attenzione: non si tratta di certo di una revisione “cosmetica”, come quella della edizione 2008. E, come già accennato, a volte le apparenze ingannano.
La differenza, forse, è che nel 2015 il cambiamento era immediatamente visibile nella struttura e nei requisiti della norma; nel 2026 potrebbe essere più interessante osservare ciò che quei requisiti progressivamente mettono in relazione.
LE PRINCIPALI NOVITÀ
ISO 9001 is a lot more than compliance, it is a mindset which is, in turn, much more than its individual pieces.
La ISO 9001, per il suo ruolo e la sua storia, ha determinato non solo l’evoluzione dei cd. MSSs – Management System Standards[3] ma, per “osmosi”, anche quello delle altre norme relative al management e oltre. Dal ciclo PDCA al miglioramento continuo, dall’approccio per processi all’orientamento al cliente, gli elementi del QMS hanno fatto scuola e cultura.
In questa prospettiva, la qualità è andata progressivamente ben oltre il proprio ambito applicativo (scope) primigenio, ed i requisiti del QMS, dalla mera “conformità” hanno plasmato nel tempo veri e propri approcci e modi di pesare (mindset) divenuti poi patrimonio tecnico-normativo condiviso.
Ed è forse proprio questo il punto: per molto tempo abbiamo associato la qualità soprattutto alla capacità di governare processi, ridurre la variabilità, assicurare conformità a requisiti specificati. Tutto ancora necessario, naturalmente, ma sempre meno sufficiente.
Quando processi e decisioni dipendono da reti di fornitori, dati, piattaforme digitali, algoritmi, persone e tecnologie emergenti, la qualità non può più essere ricercata soltanto nel singolo processo o nel singolo output. Deve essere ricercata anche nelle relazioni e decisioni che tengono insieme il sistema che li produce.
In questa prospettiva, anche modifiche tecnicamente puntuali come:
- l’inedito opportunity-based thinking, come naturale estensione del noto risk-based thinking (punto 6.1.3);
- l’introduzione di etica e cultura della qualità come ulteriori elementi di leadership (punto 5.1);
- i reiterati richiami alle “tecnologie emergenti” – AI compresa – non soltanto come strumenti a supporto dei processi, ma come componenti sempre più integrate dei sistemi attraverso i quali le organizzazioni analizzano informazioni, assumono decisioni e generano valore;
possono diventare “back-door” verso nuove dimensioni di gestione per la qualità e – in coerenza con quanto sopra – di management in senso lato.
Anche la nuova Appendice A va a – nostro avviso – (ri)letta in questa chiave: è stata introdotta e pensata per fornire chiarimenti circa struttura, aspetti terminologico-concettuali e requisiti di norma. Ma, a guardar bene, è anche un invito a una lettura sempre più trasversale e pervasiva della qualità come “collante gestionale” tra le sempre più ampie e variegate prospettive del management e relativi strumenti e metodi.
E, sempre dal nostro punto di vista, è forse lo stesso perimetro del management a cominciare a stare stretto, perché quando aumentano le interdipendenze tra persone, tecnologie, dati, responsabilità e decisioni, non è più sufficiente chiedersi come gestire correttamente un processo. Diventa necessario interrogarsi su come viene governato il sistema all’interno del quale quel processo prende forma.
LA SFIDA LATENTE
In this rapidly changing world, quality is more important than ever.
Effettivamente, nel terzo decennio del Nuovo Millennio, la “qualità” non solo è ancora sorprendentemente attuale e rilevante, ma anche necessaria per fronteggiare il complicato presente e predisporsi all’incerto futuro. È attuale e rilevante perché, ancora oggi perseguire i suoi due capisaldi, ossia essere in grado di:
- fornire/erogare con regolarità prodotti/servizi conformi ai requisiti cogenti e del(i) cliente(i);
- accrescere la soddisfazione del(i) cliente(i);
sono condizioni imprescindibili, a maggior ragione al crescere della complessità del contesto legislativo-regolatorio di riferimento, dei nuovi trend e delle crescenti esigenze e aspettative dei clienti, delle continue riconfigurazioni di catene di fornitura e valore.
Lo è ancor più nella prospettiva del “successo durevole” (sustained success) proposta dalla “sorella gemella” ISO 9004[4], dove il soddisfacimento delle esigenze e aspettative delle “parti interessate rilevanti” non è più considerato in funzione della soddisfazione del(i) cliente(i), ma considerato in quanto tale, in una prospettiva integrata e di lungo periodo. Una prospettiva capace di abbracciare entrambi i lati, verde e blu, della Doppia Transizione (Twin Transition), spingendosi oltre l’alta direzione verso gli organi di governo (governing bodies), oltre la politica verso le strategie e modelli di business, oltre la conformità verso la compliance, oltre il miglioramento continuo verso l’apprendimento e l’innovazione. La prospettiva della governance delle organizzazioni che avrà sempre nella qualità uno dei pilastri chiave, se non la pietra angolare.
E allora la questione potrebbe diventare: la qualità riguarda ancora soltanto il modo in cui un’organizzazione opera, o sempre di più il modo in cui decide come operare?
CONCLUSIONI
Saranno naturalmente il tempo e l’applicazione sul campo a dirci se questa lettura troverà conferma. Ma forse la sfida più interessante posta dalla ISO 9001:2026 non consiste soltanto nell’adeguare sistemi, procedure e requisiti, quanto nel comprendere se, dietro un’evoluzione apparentemente graduale della norma, non stia prendendo forma un’idea più ampia di qualità: non più soltanto proprietà di prodotti, servizi e processi, ma caratteristica intrinseca del sistema di relazioni, decisioni e responsabilità attraverso cui un’organizzazione genera valore.
Se così fosse, il passaggio più significativo della nuova ISO 9001 potrebbe non trovarsi in un singolo requisito, ma nel progressivo spostamento della domanda: da “Stiamo facendo bene le cose?” a “Stiamo governando bene il sistema che decide come farle?”.
Ed è probabilmente qui che il viaggio della qualità diventa davvero interessante.
LA SFIDA LATENTE
Il giorno stesso della pubblicazione della norma, Global ACI (la nuova Associazione che, dallo scorso gennaio ha riunito IAF e ILAC) ha pubblicato il documento guida (link) che, in sintesi, richiede:
- OdC – Organismi di Certificazione accreditati dovranno presentare la domanda e dichiarazione di transizione entro il 30/06/2027;
- Organismi di accreditamento: dovranno completare le decisioni relative alla transizione entro il 30/09/2027;
- le nuove certificazioni accreditate (prima certificazione) potranno essere rilasciate esclusivamente secondo la ISO 9001:2026 a partire dal 31/03/2028;
- le organizzazioni già certificate secondo la ISO 9001:2015 avranno tempo fino al 30/09/2029 per completare la transizione.
La relativa Circolare Accredia è in prossima pubblicazione.
[1] È doveroso ricordare che esistono anche altri modelli di “sistemi (di gestione per la) qualità” al di fuori del perimetro ISO, e.g. EFQM (European Foundation for Quality Management) , TQM (Total Quality Management), oltre che numerose applicazioni settoriali della stessa ISO 9001, e.g. IATF 16949 (automotive), ISO 9100 (aerospaziale).
[2] cfr. InGruppo, aprile 2026, “ISO 9001:2026 – Lo sprint finale verso la nuova edizione del sistema di gestione per la qualità!”, N. Gigante, L. Galdangelo, M. Cibien (link)
[3] Per maggiori informazioni si rimanda al seguente link del sito ISO.
[4] La norma che, da oltre un decennio, rappresenta l’avanguardia della gestione per la qualità secondo ISO, introducendo concetti e approcci innovativi che spesso anticipano la successiva edizione della stessa ISO 9001.
